上海梅賽德斯-奔馳文化中心，今天之所以要聊這座建築，不是因為它看上去有多，不是因為它舉辦過多少場明星演唱會，而是因為——“梅奔”是詞有理開講以來，建築設計商業運營結合建築，沒有之一。
它位於上海世博會規劃中軸線盡頭，南靠濱江世博大道，西鄰世博慶典廣場，東接微縮蘇州園林，畝中山水園，而建築北側緊鄰黃浦江江面。
注意！是“緊鄰”。
如果仔細觀察你會發現，黃浦江南岸，一些歷史原因形成建築，能夠江邊修建建築只此一家，無分號。
顯然，無論是斯台普斯中心，還是O2，文化體育娛樂才是內核，看樣子，混演藝圈確實不能，“加料”！於是，世博演藝中心調整定位為文化娛樂集聚區。
當時之所以叫演藝中心，用來承辦世博會期間各種演藝活動，可以説關注度。
既然放在了中軸線盡端，是站江邊第一線位置，建築造型！因此早在2006年7月開始了方案徵集比選，能夠拿到一個驚世駭俗造型，當時方案徵集對象放得。
不管你是公司是個人，只要你有想法，可以參與。
但，項目業主單位發現——因為你今天擺個POSS弄造型，確實，問題是，世博會後怎麼辦？世博會只有一百八十多天，建築可是一百多年啊！這麼歲月，每天黃浦江發呆麼？一座建築如果是演藝中心，會有什麼“後果”？土建成本短期之內可能，其次運營成本與收入要想打平，對大多數演藝建築來説，企及夢想。
於是，世博演藝中心前期設計開始全面引入策劃運營，這個帳要明白！你要知道，當時中國找不到一個同等級別案例！這個時候，美國一家公司進入了業主方視野，他美國AEG公司。
AEG是個什麼樣公司？咱們通俗話説一家搞運營公司，只是人家搞得牛，搞成了世界公司之一。
一個是美國加州洛杉磯斯台普斯中心，座位20000個，每年承辦250場大型文化體育娛樂活動，年均訪問400萬人次，不僅自己經濟效益槓槓，而且帶動了洛杉磯市區商業復興；一個是倫敦O2，泰晤士河邊上那個大蛋糕，初期沒策劃好，用來搞展覽，賠一塌糊塗，後來搞成文化體育娛樂場所之後，賺翻了。
AEG幫助下，業主單位上面兩個案例經驗，開始思考世博演藝中心定位。
顯然，無論是斯台普斯中心，還是O2，文化體育娛樂才是內核，看樣子，混演藝圈確實不能，“加料”！於是，世博演藝中心調整定位為文化娛樂集聚區。
各種商業，文化娛樂內容得考慮，能掙錢，和世博文化衝突內容，該配一個不能。
調整了定位，審視設計任務書了，是作為觀演類建築要素——容量。
“梅奔”原設計要求是4000座可以，這是世博會演藝功能需要而定。
現在不能是這個數了，考慮會後幹嘛。
借鑑AEG經驗，如果搞音樂劇，你需要2000~8000座；而如果是當時世界頂級明星演出，需要12000~18000座；如果是頂級體育賽事，那18000座容量。
看看當時上海行情，一兩千座以下劇場比比皆是，但10000座左右規模8500座上海舞台沒有了。
所以，綜合所有這些因素，4000座目標實在。
後業主單位一咬牙，玩個，18000座！4000到18000是個什麼概念？數字增長四倍多，體積呢？但問題是土地還是地！這意思，你100斤，現在變成400斤了，還要穿下當年那身衣裳，結果不是你衣服勒死，衣服你崩裂~不過，建築師是幹嘛？那種不可能任務變成可能物種！當時負責建築設計是上海華東院，他們想了一個方式解決了這個看似可能問題。
但是，問題來了！搞項目時候，座位數是，場地大小，所以還需要考慮如何讓觀眾席座椅能夠應這種變化。
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理論上來説，只要你夠，碗夠，多少座位可以放得下。
但座位多，高度，建築底盤肯定是，這樣才能獲得結構體系。
因此，其實大量觀眾看台下空間往往處，是浪費。
所以，如果底部空間壓縮到，而發展，結構上形成一個系統，可以解決佔地和座位數量矛盾了麼？於是，一個“飛碟”應運而生！，我和“梅奔”運營團隊溝通時候，他們和我強調，這個建築不是“飛碟”。
因為如果從空中俯視，你會發現這個建築不是圓形，形態是“貝殼”。
只不過估計“飛碟”概念吸引大眾，加上大家那麼多機會天上飛來飛去，所以現在普遍喜説成“飛碟”。
不管是“飛碟”還是“貝殼”，現在，“梅奔”總容量確定了。
但是，問題來了！搞項目時候，座位數是，場地大小，所以還需要考慮如何讓觀眾席座椅能夠應這種變化。
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此，華東院提出了場地需求，設置座椅方案方式。
這種方式説複雜挺簡，場地需要，使用需求，區域座椅設計成可摺疊，可升降。
而問題是，考慮什麼樣場地標準才能應未來運營需求呢？這個定，因為判斷未來這個場館該如何經營，該如何掙錢？要解決這個問題，那只能去研究前面那兩個場館。
體育項目，籃球是NBA湖人、快船主場，冰球是國家冰球聯盟國王隊主場；娛樂項目，各種演唱會，音樂會，格萊美頒獎禮能來；球場空間，三層看台，外加接近300個包廂，配合燈光音響系統；外圍，外開放各種休息室，健身房，商業，餐飲和酒吧，應有盡有；所有這些，加上咱們前面提到20000座位，年均259場演出活動。
你看完，説，策劃啥呢？直接來一個斯台普斯中心中國版好了！有倫敦O2，我説，模式差不多。
有朋友可能會説，應該模仿，這沒有創新精神了，我們要創造獨一無二產品！產品創新敲個鍵盤能搞定麼？當時情況下，一經驗，二團隊，三沒人才，你怎麼創新？創新估計只有創而沒有了。
但問題馬上出現了，硬件學習，模仿，未來運營團隊呢？於這個項目來説，一個運營團隊價值不僅於他組織管理，是他背後文化體育娛樂資源。
所以對世博演藝中心來説，和美國AEG合作意味着可以一步國際頂級體育賽事和活動瞬間帶到中國，顯然是最佳選擇。
於是大家一聊，一拍即合，後世博演藝中心運營團隊確定中方東方明珠和美方AEG，NBA聯合組成。
事實證明，這個選擇。
“世博演藝中心”世博會開始之前更名為“世博文化中心”，世博會後奔馳冠名，改名“梅賽德斯-奔馳文化中心”。
“梅奔”後世博時代迅速成為上海乃至全國數一數二綜合體育文化娛樂中心，是全國第一個年活動超過100場室內大型場館。