5WHY分析法，是一種分析問題根本原因方法，豐田集團創始人豐田佐吉提出，後來成為豐田汽車公司獲得方法，並且融入到各種管理方法中。
該方法字面意思是5個什麼，指是一個問題問出5個什麼，分析其根本原因。
那麼，我們一起下關於5WHY分析法介紹！這種方法最初是豐田佐吉提出，後來，豐田汽車公司發展完善其製造方法學過程之中採用了這一方法。
作為豐田生產系統（Toyota Production System）入門課程組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓一項關鍵內容。
豐田生產系統設計師大野五問法描述為：“……豐田科學方法基礎……複五次，問題本質及其解決辦法顯而易見。
”目前，該方法豐田之外得到了採用，並且現在持續改善法（Kaizen），精益生產法（lean manufacturing）以及六西格瑪法之中得到了採用。
所謂5why分析法，稱“5問法”，一個問題點5個“什麼”來問，追究其根本原因。
5why法關鍵所在：鼓勵解決問題人要努力避開主觀或自負假設和邏輯陷阱，結果着手，因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題根本原因。
每個層面5次或N次詢問，得出結論。
只有以上三個層面問題探尋出來，才能發現問題，並尋求解決。
方法第一步中，你開始瞭解一個可能、或複雜問題。
你掌握一些信息，但沒有掌握詳細事實。
這一步，如果，需要相關人員調查，問題分解、獨立元素。
★步驟5：要把握問題傾向，問：問為什麼之前，問這些問題是。
如果原因是可見，驗證它。
如果原因是不可見，考慮潛原因並核實可能原因。
它本質挖掘出影響結果成因，成因採取對應解決方法，從而達到提高企業生產經營目的。
採取改善措施來解決問題，要求採取短期臨時措施來保護顧客利益。
如圖，“什麼——什麼”因果路徑提問，問第一個“什麼”，獲得答案後，問為何會發生，以此類推，問5次“什麼”，或者多，以此來挖掘出問題原因。
雖為5個什麼，但使用時限定只做“5次什麼探討”，主要是找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時要10次，如古話言：打破砂鍋問。
有一次，他生產線上發現機器停轉，雖然修過多次，但見轉。
於是他詢問工人機器停機原因。
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
如果員工沒有這種追根究底精神來發掘問題，他們可能只是換根保險絲草草了事，問題是沒有解決。
通過上述案例，您是否覺得5Why分析法呢？如果你只是它地想成提問題就行了，那是全面。
所以使用5WHY分析法時，我們有3點要注意：進行5-Why分析前，要身處現場，動手，去發現事物呈現出來現實，並注意了以上三個方面後，我們來看看5WHY分析法是如何進行？進行5-Why分析前，要身處現場，動手，去發現事物呈現出來現實，並進行5-Why分析前，要身處現場，動手，去發現事物呈現出來現實，並且固有技術理論去探究事件應有狀態，制定規範和標準。
可見任何改善離不開現場依託，脱離了現場改善註定會誤入歧途。
5-WHY分析並像表面看起來那麼，提問者不僅要問5個“什麼”，還需要把握問題核心，提出問題。
比如：第一個回答-超過了負荷，保險絲斷了，如果問“什麼選用保險絲?”，那麼這個問題變成了關於零部件購買和使用問題了；案例一第二個回答-軸承潤滑不夠，如果問“什麼只是軸承部分潤滑不夠呢？”，那麼這個問題演變成了軸承部分設計和維護問題了；或者問“什麼要採用潤滑油來潤滑呢？”那麼這個問題變成了潤滑方式定義了。
《麥肯錫傳奇》中有這麼一段描述：“企業倒閉見原因不是因為問題提出了錯誤答案，而是因為錯誤問題提出了答案。
我見過多企業一次次做出看似最佳但是建立錯誤假設之上決策，結果一點一點地自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客户免遭倒閉厄運，要找準問題……”。
可見找準問題點是避免改善和決策誤入歧途不二法門。
此外，5-Why分析還需要提問者能把握對方回答是否是原因，否則對方錯誤回答帶入歧途。
比如：案例一第二個問題-什麼超負荷呢?，如果對方答案是“因為排工過多，機器承受能力”，那麼演變成了減少排工或者增加機器承受能力問題；第三個問題-什麼潤滑不夠?，如果對方答案是“因為潤滑油品質存在缺陷，”，那麼演變成要求潤滑油供應商改善品質問題了。
第五個問題-什麼磨損了呢?，相信很多現場工程師會自作地告訴你，“這屬於磨損，完全接受範圍之內。
”，那麼這個問題可能Game Over了。
知道原因，原因。
所以進行5-Why分析前，要身處現場（Gemba），動手（Just do it），去發現事物（Gembutu）呈現出來現實（Gemjitu），並且固有技術理論（Gemri）去探究事件應有狀態，制定規範和標準（Gemso）。
可見任何改善離不開現場依託，5why法關鍵所在：鼓勵解決問題人要努力避開主觀或自負假設和邏輯陷阱，結果着手，因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題根本原因。
如圖，“什麼——什麼”因果路徑提問，問第一個“什麼”，獲得答案後，問為何會發生，以此類推，問5次“什麼”，或者多，以此來挖掘出問題原因。
雖為5個什麼，但使用時限定只做“5次什麼探討”，主要是找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時要10次，如古話言：打破砂鍋問。
讓我們來看看豐田汽車公司前副社長大野耐一，如何通過運用5WHY法來找到工廠設備停機根本原因。
有一次，他生產線上發現機器停轉，雖然修過多次，但見轉。
於是他詢問工人機器停機原因。
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
如果員工沒有這種追根究底精神來發掘問題，他們可能只是換根保險絲草草了事，問題是沒有解決。
通過上述案例，您是否覺得5Why分析法呢？如果你只是它地想成提問題就行了，那可能會出現下面結果。
兩人聊天問答偏離了主題，於問題解決。
你在工作中遇到無法識別和無法診斷問題時，需要做是問題抽絲剝繭，找到解決問題關鍵因素。
那麼尋找關鍵因素時，應該什麼方法能夠做到識別，並達到“一招制敵”作用呢？因此，5Why分析應運而生。
它本質挖掘出影響結果成因，成因採取對應解決方法，從而達到提高企業生產經營目的。
下圖是來博思BoardMix白板模板社區中心5Why分析法模型，可以幫助你創建分析模型，找到問題根源。
顧名思義，5Why翻譯出來5個什麼，五問，即為什麼-什麼分析方法。
它是一種分析影響問題根本原因方法，是豐田集團創始人豐田佐吉提出，旨在問題提出5個什麼，達到解決問題目的。
分析過程中有可能需要多次分析，直到找到問題根源會停止提問。
利用5Why分析法分析問題時，應當以結果出發點，因果關係鏈條，透過層層障礙扎到根本原因，這個過程有以下四個關鍵點需要注意：問題描述過程中，需要精準識別問題，問題進行因果分析，問題哪個環節產生，產生機制以及該此問題有關聯因素要點剖析出來。
原因分析過程中，需要引導出5個什麼來識別出影響問題根本原因。
可以提出什麼會發生、什麼沒有及時預警和發現、什麼系統會允許該問題發生一系列什麼來精確識別。
雖然這個分析構成可能不止5個什麼，但結果是找到了核心成因。
問題糾過程中，需要採取明確措施來解決問題，是成因背後解決方法。
總結和預防過程中，需要確保是問題會發生，並且通過此次問題分析，能夠吸取經驗，提高。
5Why分析有了瞭解，該何種方法來進行繪製呢？繪製方法，我們可以使用博思BoardMix白板來繪製5Why分析法模型。
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它模板社區中包括5Why分析法模型，可一鍵免費套用，創建5Why分析方案。
需要梳理掌握信息，第一步只是開始瞭解這個問題，並沒有掌握詳細事實，因此需要整理，保識到問題。
問：我知道什麼？澄清問題主要是得到理解，問：實際發生了什麼？這個步驟中，可以問題拆解為若干個獨立元素。
問：關於這個問題我能知道什麼？《麥肯錫傳奇》中有一段描述：“企業倒閉見原因不是因為問題提出了錯誤答案，而是因為錯誤問題提出了答案。
多企業一次次做出看似最佳但是建立錯誤假設之上決策，結果一點一點地自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客户免遭倒閉厄運，要找準問題……”。
那麼如何透過表象看本質呢？有什麼方法步驟呢？“5why分析法”其中之一。
5why分析法稱為“五問”或“五個什麼”，5why首創豐田公司前社長大野耐一，源於一次新聞發佈會，有人問：“豐田公司汽車質量怎麼會這麼？”他回答説：“我碰到問題要問5個什麼。
”大野耐一總是愛車間走來走去，停下來工人發問。
有一次，大野耐一生產線上發現機器停轉，雖然修過多次，但見轉。
於是，大野耐一工人進行了以下問答：答：因為超過了負荷，保險絲斷了。
答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑雜質。
五次問“什麼”，找到問題原因和解決方法，油泵上安裝過濾器。
大野耐一反覆地一個問題，問“什麼”，直到回答令他滿意，他問到人心裏明白為止——這“五個什麼”起源。
所以，5why稱為：豐田5問法。
5why分析法是一種表象問題尋找根本原因逆向推理分析法，是解決實際問題過程中一部分。
享譽全球管理界管理學大師亨利·明茨伯格如此描述：“連問五次什麼，並非什麼妙法，不過追問什麼可以深入系統，找到問題根本原因，許關問題迎刃而解。
”換言之，5why分析法問題原因探索多層次化，且有所側，通過地提問什麼前一個事件會發生，直到回答“沒有理由”、問題根源歸結人行為或直到一個故障模式發現時停止分析。
5why分析法看似，背後是事物發生因果鏈。
尼采説過，世界上危險關係因果關係。
可見因果關係重要性，只有找到因果邏輯鏈，才能解決問題。
而5why分析法尋找因果絕佳工具。
第五個什麼：絕大多數情況下，我們會得出一個體系性原因，而其他一些情況中，我們需要繼續一個或數個什麼來找出原因。
延伸閱讀…
5why分析方法是作為查找根本原因工具出現，後發展演化和概念拓展，並不斷其他工具進行融合，形成一個問題解決方法論。
一個且全面定義問題解決了一半問題，因此，瞭地定義出現問題5why分析是十分。
1923年，美國福特公司一台大型電機發生了故障。
查清原因，排除故障，公司電機工程師協會專家們請來“會診”，但數月，毫無收穫。
後來，他們請來移居美國德國科學家斯坦敏茨。
斯坦敏茨電機旁搭了座帳篷住下來，了兩天兩夜。
後，他電機旁粉筆畫了一道線，吩咐説：“打開電機，此處線圈減少16匝，故障可排除。
”工程師們照辦了，電機運轉。
斯坦敏茨福特公司1萬美金酬金。
有人説：“用粉筆畫一條線值1萬美金？是敲竹槓！”斯坦敏茨莞爾一笑，付款寫下這樣一句話：“用粉筆畫一條線，1美金。
知道在那裏畫線，9999美金。
”所以找問題是解決問題關鍵。
要想找到問題要識別問題，事件發生最初階段，我們會掌握一些基礎信息，而沒有獲得詳細事實。
得到深入理解，需要去闡明問題，分解問題。
1、識別問題：地認識問題，是解決問題前提。
我們失敗原因多半是因為嘗試方法解決錯誤問題。
要想識別問題，我們要遵循“三現原”。
現實：去瞭解現實情況，分析原因；要身處現場，動手，去發現事物呈現出來現實，並且固有技術理論去探究事件應有狀態，去發現問題。
2、闡明問題：描述問題是解決問題關鍵，闡明問題需要描述為：哪裏？發生了什麼事情？ 例如：第一車間西門走廊30米處，發生有一名工人摔倒後手部受傷。
3、分解問題：有些問題可能，需要問題分解成問題，可以採用問題樹工具。
問題樹是問題所有子問題分層羅列，從層開始，並向下擴展。
分解問題要符合MECE（獨立、完全盡）法則，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive縮寫，是麥肯錫思維過程一條基本準則。
“獨立”意味着問題細分是同一維度上區分、不可重疊，“完全盡”則意味着全面、周密。
所有部分完全盡，考慮問題全面，不能遺漏。
考慮問題和分析問題時候，只有做到重疊、遺漏，才能找到問題。
分析過程雖然是問“什麼”，但分析中要把握兩條思路：事件發生原因和管理體系（規範）沒有做到預防原因，不僅要要想着解決問題，要想着預防問題發生。
否則，後問“什麼”時候可能會偏離最初出發點。
第一個什麼：識別和確認事件直接原因，如果原因，驗證它。
如果原因不明顯，考慮潛在原因和檢查類事故，事實為基礎確認直接原因。
如果不能，我猜想潛在原因是什麼？第二個什麼：對直接原因繼續進行追問，建立一個通向根本原因原因／效果關係鏈。
如果不能，我能發現下一級原因嗎？如果不能，我懷疑什麼是下一級原因呢？第三個什麼：可以發現一些潛在原因開始浮出水面，此時要遵循思維邏輯，不能急於得出結論。
第四個什麼：需要秉持客觀態度，摒棄一切先入主想法，獲得分析方向（1～2個）進行進一步探索。
第五個什麼：絕大多數情況下，我們會得出一個體系性原因，而其他一些情況中，我們需要繼續一個或數個什麼來找出原因。
延伸閱讀…
總體來説，5why分析法中前兩個什麼聚焦事件發生層面，後三個需要我們問題有層次理解。
由此可見，原因調查中，將表面原因向潛原因過渡第三個什麼是影響分析成敗關鍵因素。
例如車間裏面有人摔倒了，我們使用5why進行分析。
1、方向性：分析問題要方向拓展，方向努力白費。
例如，有人摔倒時因為趕工，趕工是因為公司業務，公司業務是因為公司訂單多，所以公司訂單多是有人摔倒真因。
這種推理和分析沒有任何意義，沒有訂單，不來上班，會摔倒了。
所以問題分析要客觀方向邁進。
調查原因時要重點分析可控原因，避免將分析帶入無止盡死衚衕。
組織內部找原因，分析焦點事件本身上，而不是分析集中個人行上或人心理層面原因進行追溯，牽涉到了人心裏面，往往到後找不到解決問題方案。
同時，即成事實，秉持客觀態度，什麼矛頭，指向設備面、管理制度面。
進行推論時候要理性、客觀，千萬要避免藉口類答案。
同時要避免圍繞問題本身，避免責任推卸發生。
這種找藉口和和推卸責任問題是可能讓我們找到原因，要現有客觀事實，事人，千萬不要發展成質問，去別人，導致情緒抗，這樣於解決問題。
大家要敞開心扉，創造一個開放交流環境，才能方向邁進。
2、及時性：及時出現事件或問題進行分析，即發生事件第一時間介入到問題解決當中。
實踐操作中往往很多問題是間隔時間太久找不到原因。
如果我們不及時去分析問題，可能很多證據全部消失了，沒有證據狀態下，是找到真因呢。
分析問題時候，要考慮周全，不能單維度思考問題，因為我們每個人是“盲人摸象”，自己角度認知這個世界，每個人看到是局部，所以問題要成立問題解決小組，所有參與者、暢所欲言氣氛中，陳述、提問和追問，地交換想法，可以提供多方式多專業多角度見解外，可通過交流溝通產生多想法，使分析深入全面。
同時要使用魚骨圖、六頂思考帽、黃金思維圈、金字塔原理、思維導圖各種思維工具去引導思考和整理想法。
例如：豐田公司在出現質量問題時候會三個層面去提問，系統解決問題。
分析問題要廣度和深度兩個維度去思考，才能保證分析充分性。
分析充分話，會導致原因做出措施、對策，只能是應（處置），而非策（防止發生）。
4、邏輯性：分析問題要符合邏輯，符合演繹推理，所以分析問題時候，要掌握專業知識和原理。
例如：工廠設備出現問題，要掌握設備運行原理，原理和理論去推導問題產生原因，每一個步驟符合邏輯結構，不能跳躍。
每個什麼問題和答案間有關係，不能牽強死拉扯。
可以採用邏輯思維工具包括：第一性原理、三段論、金字塔原理、歸納和演繹。
當5why分析完成後，即調查分析找到了防止複問題出現策時，需要採取措施來解決問題，要採取短期臨時措施來糾正問題。
跟蹤改善措施以及確認改善措施實施效果，可制定詳細改善對策計劃表，包括負責人、後完成期限、檢查量化指標。
執行後，要驗證方案有效性，於後期制定預防措施，對分析結果進行確認。
案例：美國華盛頓廣場傑弗遜紀念館大廈，1943年建立，後年久失修，表面斑駁陳，政府擔心，派專家調查原因。
認為原因是酸雨，進一步實驗發現酸雨作用沒有如此（不是根本原因）。
專家發現，沖洗牆壁所用劑建築物有腐蝕作用，該大廈牆壁每年沖洗次數大多於其他建築，腐蝕。
蜘蛛愛這裏安巢，是因為牆上有大量它愛吃飛蟲。
因為傍晚時燈光下，吸引了很多飛蟲。
拉上窗簾，我們可以：使用沒有腐蝕性劑、捕殺燕子、噴殺蟲劑殺死蜘蛛和飛蟲，可視改進措施。
但是燈光是原因，拉上窗簾是和經濟改進措施，傑弗遜大廈無損。
5why分析法看似，實際運用過程中不能進行，若解決問題方向發展，我們會發現分析陷入兩境地：要麼“卡殼”導致分析中斷，要麼走上無盡分析這條歧路，使分析變成無頭案。
所以我們要遵循一些基本原則。
① 創新性思維思考，可以天真、可以異想天開去分析；② 要客觀，確認描述狀態事實，而非推斷、猜測，可以話，使用數據進行説；④ 如果你自己完全熟悉過程，組建一個相關部門組成組來完成分析。
1、“現象”及“什麼”主語只有1個，使用“哪裏發生了什麼”句子來表達。
5WHY分析法可以於挖掘用户體驗背後需求和動機。
它是一個但功能工具，於排除問題外症狀揭示其根本原因，以便我們能定義問題，從而方向解決問題。
本文介紹應用5WHY分析法五個步驟，幫助你發現冰山一角下問題，從而症下藥解決問題。
發現問題根本原因，系統消除通過使用5why分析法，我們可以地創，因為它可以讓我們地瞭解客户需求。
5why分析法不僅可以解決問題，還可以幫助我們地規劃未來工作。
公司中進行5why分析法，能夠讓我們地理解客户需求，併客户提供服務5why分析法不僅有助於我們解決問題，還可以提高我們領導能力。
我開始我團隊中推廣5why分析法，我覺得這是一個解決問題工具。
今天變化如此商業環境中，使用5why分析法可以讓我們地應變化。
我覺得5why分析法適用於任何行業，因為每個行業會面問題。
讀完這篇文章，我覺得使用5why分析法可以讓我們競爭中贏得優勢5why分析法可以幫助我們地規劃項目，從而地達成目標