職場會有爛主管存在，是愛咄咄逼人或破口罵惡霸型主管，但職場專家指出，爛主管有3種出人意表、察覺特徵，有些人會誤以為遇到不可多得主管。
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天下學生方案｜知識伴你：$99解鎖全站內容，加碼抽iPad10代>>瞭解大家知道典型爛主管是什麼樣子，他可能愛管雞毛蒜皮事情，請一堆建議，搶走部屬完全有能力自己處理案子。
但訓練課程設計發展公司Sage創辦人雷格（Kevin Legg）指出，有些爛主管特徵並那麼顯著，而且可能出乎你意料。
有20年企業專業訓練經歷雷格表示，這些特質表面上看起來無害，可能很多員工求之不得。
，誰想要主管會管你做什麼、行為舉止像反而像同儕？即便話有點多，會公開霸凌或是搞鬥爭，應該不算？但雷格認為，這些特質團隊合作、士氣、和效率有負面影響，是假如團隊處於「高壓時期」。
假情假意闆欠缺能做出困難決策公信力，管理主管會無所適從，老愛高談闊論主管會發現員工很久以前自己聞了。
員工討厭連枝微末節小事愛幹預指導控制狂主管，但雷格眼中，管理是見問題。
管理是指領導者沒有提供方向和指引，造成、資源錯位和員工績效表現差勁。
雷格説，「是，爛主管以為管理是一種美德…他可能會説，我大門敞開，需要我時候，來找我。
沒有人解決問題讓他們，像擁擠機場裡沒有人提領行李。
沒有積極主動主管，資淺員工只能自行摸索，憑空猜測該如何獲得主管回匱和指引方向，可能出現「功能失調」情況。
雷格提醒，「從中期，一年一度績效評核時，員工若因為未被告知應該達到標準而沒能獲得升遷，會產生怨恨。
」「長期……員工會離開，去有發展地方。
」雷格個人視這種主管為妖魔鬼怪。
話多主管，會膨脹自己意見，覺得自己是房間裡人。
雷格説，「他們愛死了自己聲音旋律。
」「他們相信自己長篇大論，並召開長篇大論核心特質團隊會議。
」這種行為危險處於會形成一種文化，讓別人吭聲。
明明可以一句話解決，員工得參與一場過度冗長、無關談話，結果是員工會認真傾聽主管説話，而有價值建議或是經驗會贅言一起拋諸腦後。
雷格指出，闆，其實可能弊於利。
他解釋，「這種闆之所以表現得，是因為欠缺處理自己和員工之間稱關係工具。
」「他們使用膚、戰術，表現得好像員工是同儕、麻吉。
」「不劃下界線，可能使員工覺得困擾，因為如果是朋友，不該討論工作量、升遷或寫推薦信時發號施令。
」1.讓經理人降低信任感員工行有「只做份內事不顧大局」、「等待上司告訴他該做什麼」。
相比之下，他們喜歡自動自發員工。
2.專業工作者，超越他們職位和工作心態，做需要做事，困難和複雜問題視需要他們服務機會。
3.要發揮出職場中影響力，你學會看懂遊戲規則，培養4個習慣，詳細內容請見本文説。
每位經理人不是想要聽話做事員工嗎？夢幻員工辛勤做分內工作人嗎？過去可能是如此，但今日領導人需要依賴者，他們需要多雙尋找機會眼睛、多雙能打聽哪裏耳朵、解決問題人手。
我們調查經理人哪些事會降低他們對員工信任，聽到2個回答「他們只是做自己事而考慮大局」（挫折感排名第四）、「等候上司告訴他們做什麼」（挫折感排名第二）。
雖然我們上司想成嗜權力獨裁者，事實上大多數經理人喜歡告訴部屬該做什麼事。
我們問這羣理人欣賞員工哪些行為？多人回答是：「自發員工。
」專業工作者超越他們職位和工作心態，做需要做事。
這裡，我們探討影響力成員會怎麼做。
我們訪問經理人時，他們描述「影響力成員」是問題解決者。
他們説有一些人擅長解決問題，而且從策略到細節一併解決。
他們描述包括：廣告
他能解決錯綜複雜問題。
你可以指派他做任何事。
他是我碰到難題會求助人。
他接受困難專案和挑戰，並化解關。
他有餘力時，他會挺身而出並解決問題。
這些專業工作者困難和複雜問題視需要他們服務機會。
沒有人解決問題讓他們，像擁擠機場裡沒有人提領行李。
他們自己視為第一個先鋒，願意忍受麻煩、挺身協助其他人，是兼具能力與同理心英雄。
一個理念指引著他們工作：我可以服務和解決問題。
這種服務心態是影響力成員標誌。
服務心態不足以解決棘手問題，其他心態扮演角色。
服務心態，有自主感（我可以獨立行動和做決定）和內控制觀（我才能控制人生事件結果，而力量），形成一個勝公式，用以專注處理複雜困問題。
抱持這種服務心態人變成問題解決者，他們自己採取行動，獲致成果，並指派自己前往他們能服務地方。
影響力成員瞭解：我做事時，我有價值。
他們自己視為服勞役支援員工，而是工作中關鍵成員和受益者，從而使他們同事和經理人這樣看待他們。
影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。
我們檢視影響力成員他們同事差異，並討論什麼這些工作習慣能為組織創造價值，同時增進影響力成員影響力。
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培養影響力習慣：搞懂遊戲規則每位經理人不是想要聽話做事員工嗎？夢幻員工辛勤做分內工作人嗎？過去可能是如此，但今日領導人需要依賴者，他們需要多雙尋找機會眼睛、多雙能打聽哪裏耳朵、解決問題人手。
我們調查經理人哪些事會降低他們對員工信任，聽到2個回答「他們只是做自己事而考慮大局」（挫折感排名第四）、「等候上司告訴他們做什麼」（挫折感排名第二）。
雖然我們上司想成嗜權力獨裁者，事實上大多數經理人喜歡告訴部屬該做什麼事。
我們問這羣理人欣賞員工哪些行為？多人回答是：「自發員工。
」專業工作者超越他們職位和工作心態，做需要做事。
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他們説有一些人擅長解決問題，而且從策略到細節一併解決。
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你可以指派他做任何事。
他是我碰到難題會求助人。
他接受困難專案和挑戰，並化解關。
他有餘力時，他會挺身而出並解決問題。
這些專業工作者困難和複雜問題視需要他們服務機會。
沒有人解決問題讓他們，像擁擠機場裡沒有人提領行李。
他們自己視為第一個先鋒，願意忍受麻煩、挺身協助其他人，是兼具能力與同理心英雄。
一個理念指引著他們工作：我可以服務和解決問題。
這種服務心態是影響力成員標誌。
服務心態不足以解決棘手問題，其他心態扮演角色。
服務心態，有自主感（我可以獨立行動和做決定）和內控制觀（我才能控制人生事件結果，而力量），形成一個勝公式，用以專注處理複雜困問題。
抱持這種服務心態人變成問題解決者，他們自己採取行動，獲致成果，並指派自己前往他們能服務地方。
我們問這羣理人欣賞員工哪些行為？多人回答是：「自發員工。
延伸閱讀…
他們自己視為服勞役支援員工，而是工作中關鍵成員和受益者，從而使他們同事和經理人這樣看待他們。
影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。
我們檢視影響力成員他們同事差異，並討論什麼這些工作習慣能為組織創造價值，同時增進影響力成員影響力。
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我們調查經理人哪些事會降低他們對員工信任，聽到2個回答「他們只是做自己事而考慮大局」（挫折感排名第四）、「等候上司告訴他們做什麼」（挫折感排名第二）。
雖然我們上司想成嗜權力獨裁者，事實上大多數經理人喜歡告訴部屬該做什麼事。
我們問這羣理人欣賞員工哪些行為？多人回答是：「自發員工。
」專業工作者超越他們職位和工作心態，做需要做事。
這裡，我們探討影響力成員會怎麼做。
我們訪問經理人時，他們描述「影響力成員」是問題解決者。
他們説有一些人擅長解決問題，而且從策略到細節一併解決。
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你可以指派他做任何事。
他是我碰到難題會求助人。
他接受困難專案和挑戰，並化解關。
他有餘力時，他會挺身而出並解決問題。
這些專業工作者困難和複雜問題視需要他們服務機會。
沒有人解決問題讓他們，像擁擠機場裡沒有人提領行李。
他們自己視為第一個先鋒，願意忍受麻煩、挺身協助其他人，是兼具能力與同理心英雄。
一個理念指引著他們工作：我可以服務和解決問題。
這種服務心態是影響力成員標誌。
服務心態不足以解決棘手問題，其他心態扮演角色。
服務心態，有自主感（我可以獨立行動和做決定）和內控制觀（我才能控制人生事件結果，而力量），形成一個勝公式，用以專注處理複雜困問題。
抱持這種服務心態人變成問題解決者，他們自己採取行動，獲致成果，並指派自己前往他們能服務地方。
影響力成員瞭解：我做事時，我有價值。
他們自己視為服勞役支援員工，而是工作中關鍵成員和受益者，從而使他們同事和經理人這樣看待他們。
影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。
我們檢視影響力成員他們同事差異，並討論什麼這些工作習慣能為組織創造價值，同時增進影響力成員影響力。
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我們調查經理人哪些事會降低他們對員工信任，聽到2個回答「他們只是做自己事而考慮大局」（挫折感排名第四）、「等候上司告訴他們做什麼」（挫折感排名第二）。
雖然我們上司想成嗜權力獨裁者，事實上大多數經理人喜歡告訴部屬該做什麼事。
我們問這羣理人欣賞員工哪些行為？多人回答是：「自發員工。
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他們描述包括：這些專業工作者困難和複雜問題視需要他們服務機會。
沒有人解決問題讓他們，像擁擠機場裡沒有人提領行李。
他們自己視為第一個先鋒，願意忍受麻煩、挺身協助其他人，是兼具能力與同理心英雄。
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這種服務心態是影響力成員標誌。
服務心態不足以解決棘手問題，其他心態扮演角色。
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影響力成員瞭解：我做事時，我有價值。
他們自己視為服勞役支援員工，而是工作中關鍵成員和受益者，從而使他們同事和經理人這樣看待他們。
影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。
我們檢視影響力成員他們同事差異，並討論什麼這些工作習慣能為組織創造價值，同時增進影響力成員影響力。
團隊裡，要讓自己價值最大化，我們知道重視是什麼。
我們瞭解遊戲規則。
你組織裡賞識技術和能力有多瞭解？組織優先要務是什麼？需要注意和管理是什麼？你領導人、顧客和夥伴重視是什麼？一位年足球教練告訴我，球員會看著他們腳上球，他們會開張雙眼，看看球場上發生什麼事。
如果你一家企業工作，你可能會瞭解它商業模式——錢是怎麼賺。
不管你公司開發或銷售部門，應該廣泛的瞭解你組織做什麼，掌握它方法。
有影響力專業工作者一個思考者，然後才是實踐者。
你辨識出有待解決問題後，你知道你工作組織間關係，並能看到發揮助力機會，你知道該做什麼。
但要事情做好，你瞭解職場價值觀。
每個組織有自己文化，於運作每天決策一套價值觀和標準。
但正如每個組織觀察者體認，明文規範文化很少是實際文化。
影響力成員是實際文化積極解讀者；他們閲讀牆上的佈告並組織中觀察行。
他們不注意人們説什麼，而注意人們做什麼。
像是我甲骨文公司第一天，大家對「人」這個詞竊笑。
他們觀察並提出問題：哪些種類成就受到讚揚？哪類人權力、什麼？開除原因是什麼？藉由注意人們重視什麼，他們學會如何增添價值；藉由增添價值，他們增進自己影響力。
瞭解組織裡人重視什麼，影響力成員知道他們領導人重視什麼，並且讓它變成自己事。
洪伊凡（Evan Hong）市值920億美元美國零售商Target公司，擔任企業風險團隊主任，這個部門專門預測和協助降低營運風險。
讓洪伊凡如此有價值是他透過其他人眼睛看事情能力。
他經理金妮（Aileen Guiney）説：「他會注意我學習方法和。
他會問直截問題，例如『你有得到你需要東西嗎？』這會讓我停下來思考我需要什麼，和我有沒有得到它。
」洪伊凡不只是掌握到上司需要他做什麼，他知道她關注一切事情。
他問金妮她上司資深總裁馬特看重是什麼：她馬特討論每次花多少時間？她如何協助處理那些問題？「能有別人幫我設想可能發生問題。
」金妮説。
洪伊凡不只完成他分內工作，而是進一步理解上司和上司上司工作，以及他需達成任務，一切確保公司風險做好準備。
觀點帶入像它近親「同理心」，但實踐時用是腦多於心。
它概念是我們座位站起來，並同桌其他人觀點看情勢。
例如，作為專案團隊資淺顧問之一，我們可能看到自己上司提出串要求。
不過，從上司觀點看，看到是一個客户突然改變專案範圍。
透過那個客户觀點，則可以看到意料之外內部組織調整，製造了眾多關係和使用者。
我們練習觀點帶入和同理，可以發展出領導人和利害關係人見、所思和所感深入瞭解。
然後這種覺識可以指引我們行動，像下圖所示。